Título : A Gestão do Conhecimento Como Fonte de Vantagem Competitiva
1- Resumo
O presente artigo tem o propósito de abordar a gestão do conhecimento das empresas, como fonte de vantagem competitiva, enfatizando a importância da gestão e compartilhamento do conhecimento. O artigo foi desenvolvido em etapas abordando a visão de diferentes autores. Será evidenciado como é feita a gestão do conhecimento a nível global em diferentes áreas de atuação . Em seguida, foi apresentada uma pesquisa bibliográfica sobre a aplicação da gestão do conhecimento 2- Introdução
O tema da Gestão do Conhecimento vem suscitando nas pessoas e organizações uma busca por seu entendimento, tendo em vista a necessidade de se canalizar o poder na busca de resultados de forma objetiva.
O sucesso de uma organização depende da eficácia da administração e cada vez mais teremos que aprender sobre as pessoas, pois são elas que detém o poder formal e informal. Fica evidenciada a necessidade de se adotar uma política de gestão em que seu modelo tenha como objetivo, procedimentos que favoreçam o desempenho do todo. Nunca se falou tanto em valores humanos, espiritualidade, sentimentos, habilidades interpessoais, como padrões de comportamento diferencial das instituições competitivas.
Precisamos entender de pessoas e do que se passa em suas cabeças. É necessário compreender como se processam as relações e o que realmente significa o conceito de comunicação, visando a busca do verdadeiro diálogo e assim extrair dos indivíduos a essência de cada informação. Mas precisamos criar ambientes para que as pessoas possam liberar seu potencial. Envolver pessoas é criar espaços para que elas expressem suas idéias. É o resgate da auto-estima dentro do processo educacional dos colaboradores, pois o respeito a si próprio é um dos princípios básicos para se obter o comprometimento das pessoas. Um espaço para que os indivíduos possam expor suas opiniões, proporcionando um ambiente de aprendizado interativo no qual as pessoas transfiram prontamente seu conhecimento, internalizando e aplicando outros conhecimentos, para criar novos conhecimentos.
E, sem dúvida alguma, com o incremento da revolução tecnológica, as empresas passaram a necessitar menos de pessoas mas, certamente, precisará mais de “gente”.
3- Conceitos em Gestão do Conhecimento
Gestão do conhecimento, capital intelectual, inteligência competitiva e vários outros termos têm surgido para tentar caracterizar uma nova área de interesse na administração das organizações, o conhecimento. Conforme Tom Stewart (1991), “Gestão do Conhecimento é a soma de tudo que as pessoas na empresa sabem que leva a vantagem competitiva”. Para Prusak (1994) “Gestão do Conhecimento é o material intelectual que foi formalizado, obtido e disponibilizado para produzir valor agregado”. E finalmente, para Edvinson (1996) “Gestão do Conhecimento é o conhecimento que pode ser convertido em valor”.
De acordo com Davenport (1998), Gestão do Conhecimento é uma coleção de processos que governa a criação a disseminação e utilização do conhecimento par atingir plenamente os objetivos da organização.
Talvez possa se dizer que Gestão do Conhecimento é uma área de intercessão entre Teoria da Organização, Estratégia de Negócios, Tecnologia da Informação e Cultura Administrativa. Hoje se pode encontrar pessoas estudando este tema tanto em RH quanto em Informática.
As pessoas derivam conhecimento das informações de diversas formas: por comparação, pela experimentação, por conexão com outros conhecimentos e por meio das outras pessoas. As atividades de criação de conhecimento têm lugar com e entre os seres humanos. O conhecimento é transmitido por pessoas e para pessoas e por meio de instrumentos estruturados como vídeos, livros, documentos, páginas web, e etc. Além disso, as pessoas obtêm conhecimento daqueles que já o têm, por meio de aprendizado interpessoal e compartilhamento de experiências e idéias. As tecnologias de Internet, Intranet e Extranet têm apresentado propostas interessantes para a comunicação entre comunidades de prática afins. Novas formas de registro e transmissão de conhecimento têm surgido e sido aplicado às organizações.
Durante as primeiras décadas da informática a ênfase foi em gerenciar dados. A tecnologia, as ferramentas, os métodos, os sistemas e as abordagens sempre enfatizaram os dados. Para transformar dados em informações precisamos de ferramentas. E para transformar informações em conhecimento precisamos de tempo. Conhecimento não é nem dado nem informação, mas está relacionado a ambos. Podemos pensar em informação como o dado que faz diferença, mas o conhecimento é um conjunto formado por experiências, valores e informação de contexto. Esta abordagem identifica o conhecimento como algo inseparável das pessoas. Nas organizações o conhecimento se encontra não apenas nos documentos, bases de dados e sistemas de informação, mas também nos processos de negócio, nas práticas dos grupos e na experiência acumulada das pessoas.
As pessoas têm usado conhecimento há muito tempo nas empresas, pelo menos implicitamente. O conhecimento da empresa, da competição, dos processos, do ramo de negócio, enfim, tem estado por trás de milhões de decisões estratégicas e operacionais, ao longo dos anos. Todavia, o reconhecimento de que o conhecimento é um recurso que precisa ser gerenciado é relativamente recente. A Gestão do Conhecimento percebida como uma coleção de processos que orienta a criação, disseminação e utilização do conhecimento para atingir plenamente os objetivos da organização, é uma área nova entre Tecnologia da Informação e Administração. É um novo campo entre a estratégia, a cultura e os sistemas de informação de uma organização. Com o enfoque da Gestão do Conhecimento começa-se a rever a empresa, suas estratégias, sua estrutura e sua cultura.
Conforme Nonaka e Takeushi (1997) há um conceito central na Gestão do Conhecimento que é a diferenciação de conhecimento tácito e conhecimento explícito. O conhecimento tácito é aquele que as pessoas possuem mas não está descrito em nenhum lugar, residindo apenas na cabeça das pessoas. O conhecimento explícito é aquele que está registrado de alguma forma e pode estar articulado na linguagem formal sendo facilmente transmitido entre os indivíduos e assim estar disponível para toda empresa. Todavia, o conhecimento tácito é difícil de ser articulado na linguagem formal, tornando-se o tipo de conhecimento mais importante, por ser incorporado à experiência individual envolvendo valores intangíveis como crenças pessoais, perspectivas e experiências individuais. Segundo Nonaka e Takeushi (1997), a criação do conhecimento organizacional é um processo em espiral em que a interação dos dois tipos de conhecimento ocorre repetidamente e que o indivíduo é o principal agente, aquele que possui e processa o conhecimento.
E tudo isto vem acontecendo em um ambiente altamente competitivo, onde a rápida globalização da economia e as melhorias nos transportes e comunicações dão aos consumidores um grande volume de opções. Pressões sobre os preços não deixam margem para a ineficiência. O ciclo de desenvolvimento de novos produtos é cada vez mais curto. As empresas precisam de qualidade, de valor agregado, de serviço, de inovação, de flexibilidade, agilidade e velocidade, de forma cada vez mais crítica. As empresas tendem a se diferenciar pelo que elas sabem e pela forma como conseguem usar esse conhecimento. Em uma economia global, o conhecimento se torna a maior vantagem competitiva de uma organização.
O interesse das empresas pela Gestão do Conhecimento se deve, entre outros fatores, pelo conhecimento estar muito associado à ação. O conhecimento é avaliado pelas decisões e ações que desencadeia. Um melhor conhecimento pode levar a melhores decisões em marketing, vendas, produção, distribuição, e assim por diante. Assim, as empresas passaram a se preocupar com o seu “capital intelectual”, com sua “inteligência competitiva”, enfim, com a gestão do seu conhecimento visando atingir plenamente seus objetivos.
Um dos motivos que também atraiu as empresas para compreender os conceitos atribuídos a teoria da Gestão do Conhecimento foi à constatação de que o valor de mercado de diversas organizações como Lótus, Microsoft, Apple, Amazon, Yahoo, Nokia, Skandia, Nike, Benneton, América On Line, entre outras, é muito maior do que o valor do seu patrimônio físico. Os valores totais das ações dessas empresas incorporam “intangíveis” tais como, valor da marca, patentes, capacidade de inovação, o talento dos funcionários, as suas relações com os clientes, entre outros fatores. Isso indica que a distribuição de conhecimento no mundo acompanha a distribuição de riquezas. Empresas e pessoas que detém maior conhecimento provavelmente possuem maior concentração de riquezas.
Por ser uma área totalmente nova a maioria das empresas agora é que começa a se interessar pelo assunto e os principais exemplos de projetos de KM (Knowledge Management) e Inteligência Competitiva seriam:
ü Memória Organizacional – registrar de forma acessível o acervo de conhecimentos da organização;
ü Gestão de Processos – repensar os processos da empresa à luz dos conceitos de Gestão do Conhecimento;
ü Comunicação Intraempresarial – otimizar a comunicação de conhecimentos entre as pessoas;
ü E-Business – estabelecer contatos mais diretos entre clientes e fornecedores;
ü Inteligência Competitiva – monitorar melhor seu mercado e a concorrência;
ü Formação do Trabalhador do Conhecimento – rever o perfil profissional das pessoas na empresa pautados nos conceitos da Gestão do Conhecimento.
Do ponto de vista acadêmico, talvez se possa dizer que a Gestão do Conhecimento é uma “Zona Cinza” no cruzamento entre a Teoria da Organização, Estratégia de Negócios, Tecnologia da Informação e Cultura Administrativa. Atualmente pode-se encontrar pessoas estudando isso tanto em RH quanto em Informática. Na empresa, a Gestão do Conhecimento pode ser vista com um grande processo em analogia com o processo de Qualidade Total.
Há várias dimensões do tema da Gestão do Conhecimento que podem ter diferentes abordagens, todas válidas e complementares. Na dimensão estratégica, a ênfase que começa a se dar atualmente ao conhecimento na empresa representa uma profunda transformação em relação ao “paradigma industrial” que vinha consagrado desde Taylor, Fayol e Ford. Numa nova economia, baseada em valores intangíveis será preciso uma empresa totalmente diferente. Assim sendo cabe questionar se estarão as estruturas organizacionais atuais preparadas para a Gestão do Conhecimento, quanto ao sistema de remuneração e nas relações entre fornecedores, concorrentes e clientes. O que muda nessas relações?
Na dimensão do trabalho, a passagem do trabalho manual para o intelectual, num momento em que a maioria das tarefas repetitivas já é assumida por máquinas, indica que a relação da pessoa com o trabalho muda, como muda o que ela precisa saber para trabalhar. O mercado de trabalho passa a demandar um novo perfil de profissional em que a iniciativa, discernimento e aprendizado são palavras-chave.
Já na dimensão tecnológica, percebe-se que a Tecnologia da Informação e a das Telecomunicações são os principais habilitadores da nova economia. Novos meios de comunicação e armazenamento de informações como Internet, Intranets, Correio Eletrônico, Telefonia Móvel, Fibra Ótica, DVDs, Palmtops, etc estão mudando a forma de se fazer negócios.
Mas é preciso também não se esquecer a dimensão social. A Tecnologia está se sobrepondo as instituições sociais, tornando-se autojustificada, autoperpetuada e onipresente. Aprendemos a como inventar coisas, mas deixamos de nos preocupar com o porquê.
E finalmente é preciso nunca esquecer que a distribuição de conhecimento no mundo acompanha a distribuição de riquezas. Os locais onde as pessoas estão mais bem preparadas para a nova economia são os locais onde hoje já há maior concentração de riqueza. Cabe a questão de se a ênfase no conhecimento representará libertação, ou uma nova forma de opressão e qual será o papel do processo de educação neste novo cenário.
A gestão do conhecimento é uma área nova na confluência entre Tecnologia da Informação e Administração, um novo campo entre a estratégia, a cultura e os sistemas de informação de uma organização. Pautados neste enfoque as empresas começam a rever suas estratégias, sua estrutura e sua cultura.
Em síntese, as empresas se voltaram para a compreensão da Gestão do Conhecimento no intuito de entender, organizar, controlar e lucrar com esse valor intangível, o conhecimento.
4- A Tecnologia da Informação versus A Gestão do Conhecimento
Percebemos que o papel de Tecnologia da Informação vai estar relacionado tanto a processos como a produtos. Os conceitos centrais de Nonaka e Takeushi (1997) destacam que a transformação do conhecimento tácito em explícito e vice-versa precisam ser apoiados por ferramentas de TI. Neste caso é útil termos uma abordagem prática para Inteligência Competitiva que trata de proporcionar meios eficazes para selecionar, analisar, comunicar e gerenciar as informações externas à empresa e para Memória Organizacional que trata de organizar, preservar e disponibilizar o acervo de conhecimentos da empresa.
A experiência tem demonstrado que para terem sucesso, as iniciativas em Inteligência Competitiva e Memória Organizacional precisam ser estimuladas e estarem disponíveis 24 horas por dia, 7 dias por semana. As informações e todo tipo de material precisa ser resumido, indexado e editado. É crucial que todos na empresa tenham acesso livre ao material e precisa estar em meio fácil de usar, com atualização permanente, como uma “memória viva”, interativa, compartilhada e dinâmica. É preciso a construção de formas de comunicação, a prática do diálogo, ao aprendizado “On The Job”, à formação de comunidades de trabalho, à estruturação das experiências individuais e das equipes e em facilitar o acesso a idéias e soluções. Para isso a informática precisa de uma nova arquitetura de informação, uma nova arquitetura de tecnologia e uma nova arquitetura de aplicações, mais voltada à solução de problemas e à representação do Conhecimento.
5- Tendências do mercado
Segundo pesquisas publicada pela revista Strategy Online (www.info-strategy.com) os principais aspectos da Gestão do Conhecimento são: compartilhar o conhecimento internamente, atualizar o conhecimento, processar e aplicar o conhecimento para algum benefício organizacional, encontrar o conhecimento internamente, adquirir o conhecimento externamente, reutilizar o conhecimento, criar novos conhecimentos e compartilhar o conhecimento com a comunidade externa à empresa. E ainda segundo a revista, as áreas mais críticas de conhecimento das organizações são: preferências e necessidades dos clientes, desempenho das organizações, concorrência, aplicações de tecnologia, uso da informação existente, setores e nichos de mercado, e regulamentações externas.
A pesquisa citada mostra que na maioria das organizações a responsabilidade pela Gestão do Conhecimento não está centralizada na alta direção, mas sim, disseminada entre a média gerência e muitas vezes é vista como parte do trabalho de cada colaborador. O grande desafio para a área de TI passa a ser migrar de uma posição de suporte a processos para o suporte a competências. O papel a ser desempenhado pela TI é estratégico, ou seja, ajudar o desenvolvimento do conhecimento coletivo e do aprendizado contínuo, tornando mais fácil para as pessoas na organização compartilharem problemas, perspectivas, idéias e soluções. Para atingirem estes objetivos os profissionais de TI precisarão atentar para três aspectos:
ü As estratégias para desenvolvimento do conhecimento devem ser focadas na criação de mecanismos que permitam aos profissionais manterem contato, e não na captura e disseminação centralizada de informação. A TI deve ser usada para facilitar a troca de experiências e o trabalho em conjunto e também para mapear e acompanhar a participação de cada um;
ü Os esforços e iniciativas de TI para a formação de comunidades de trabalho na organização devem ser acompanhados por indicadores objetivos amplamente divulgados. O desenvolvimento de sistemas de suporte ao conhecimento, deve estar claramente vinculado aos resultados globais das áreas de negócio;
ü As ferramentas tecnológicas de suporte ao conhecimento devem ser flexíveis e fáceis de usar, dando maior autonomia possível aos membros das comunidades de trabalho, com um mínimo de interferência da área de TI.
A gestão do conhecimento é uma questão essencialmente de pessoas e processos. Muitas empresas têm se frustrado com seus investimentos em comunicações e redes. As tecnologias úteis para a Gestão do Conhecimento são aquelas que propiciam a integração das pessoas, que facilitam a superação das fronteiras entre unidades de negócio, que ajudam a prevenir a fragmentação das informações e permitam criar redes globais para o compartilhamento do conhecimento.
6- A Tecnologia da Informação como Vantagem Competitiva
O processo de adoção de uma tecnologia é complexo e merece uma análise detalhada.
Ao buscarmos soluções de TI para processos de negócio, teremos que encarar essa complexidade. A tecnologia tem uma dinâmica própria e um projeto de Gestão do Conhecimento pode até mesmo fracassar se alguns cuidados não forem tomados. A questão central diz respeito ao alinhamento estratégico do uso da tecnologia com o negócio da empresa.
Do ponto de vista mais abrangente, a empresa é um sistema composto de subsistemas. È um sistema vivo, portanto sujeito a desgastes naturais da entropia interna e das mudanças ambientais. Diretamente no subsistema de operações interferem aqueles fatores tecnológicos relacionados com o produto ou serviço e aqueles inerentes ao processo produtivo. Diariamente novas tecnologias são oferecidas no mercado e são diretamente aplicáveis a inovações tanto no produto final como no processo de produção. As tecnologias estão cada vez mais sendo usadas como alavancadoras da vantagem competitiva nos negócios. Já o subsistema de controle se baseia em informações usados na empresa que são vitais para seu controle. As informações estratégicas são basicamente voltadas para o suporte à decisão. A estruturação das demandas informacionais é muito baixa e pouco previsível. Aqui reside a essência do desafio da aplicação da Tecnologia da Informação aos sistemas de informação estratégicos. As empresas que melhor perceberem as aplicações das tecnologias emergentes às suas operações e que puderem usar mais eficazmente a Informática aos processos decisórios, terão maior vantagem competitiva em seu setor de atuação. A Tecnologia da Informação passa a ser recurso estratégico para a organização e sua aplicação eficiente e eficaz se torna fator crítico de sucesso.
7- Capital Intelectual e Gestão do Conhecimento
Não é novidade dizer que o talento das pessoas que trabalham na organização é a vantagem competitiva definitiva. Por muitas vias se chega novamente ao fator humano nas organizações. O conhecimento coletivo está se tornando a última fronteira da excelência empresarial. Sempre que se fala sobre “capital intelectual”, “inteligência competitiva” ou “gestão do conhecimento” , acaba-se discutindo o papel dos recursos humanos. Cada vez mais se refere às pessoas como seres humanos do que apenas “recursos humanos”. Peter Drucker (1983) já citava a importância do trabalhador intelectual em seu livro Sociedade Pós-Capitalista e posteriormente inúmeros outros autores. Como diz Drucker (1983) “o tangível está cedendo lugar ao intangível”.
Muitas empresas começam a se voltar para essa abordagem, mas poucas estão saindo do plano das idéias e percepções para o da ação concreta. Todavia, cada vez mais as empresas começam a se preocupar com o que sabem, o que precisam saber e o que a concorrência sabe. Passa a ser cada vez mais importante identificar o impacto e a consistência do conhecimento no setor específico de sua empresa. Torna-se fundamental criar condições e apoiar o desenvolvimento e a comunicação desse conhecimento. As empresas compreendem a importância definitiva de transformar este conhecimento em um ativo a seu favor, ao invés de apenas uma propriedade de indivíduos e grupos internos.
Uma dificuldade ainda existente para a qual não há uma solução satisfatória é como criar os indicadores de medição do capital intelectual das organizações. Ainda não há práticas de mercado solidamente estabelecidas na quantificação, e conseqüentemente, valoração do conhecimento na organização. Isto seria tornar o intangível em tangível.
Como observa Davenport (From Data to Knowledge, Oracle Magazine, maio/junho, 1998, pg 132), as pessoas derivam seu conhecimento das informações de diversas formas: por comparação, pela experimentação, por conexão com outros conhecimentos e por meio das pessoas. Davenport (1998) enfatiza que as atividades de criação do conhecimento têm lugar com e entre os seres humanos e o conhecimento é transmitido por pessoas e para pessoas, por meios estruturados como vídeos, livros, documentos, páginas web, etc. Além disso, este autor afirma que as pessoas obtêm conhecimento daqueles que já o têm, por meio de aprendizado interpessoal e compartilhamento de experiências e idéias.
As pessoas têm usado o conhecimento nas organizações há muito tempo, pelo menos implicitamente. O conhecimento da empresa, da competição, dos processos, do ramo de negócio, tem estado por trás de milhões de decisões estratégicas e operacionais, ao longo dos anos. Todavia, o consenso de que o conhecimento é um recurso que precisa ser gerenciado é relativamente recente. Com o enfoque da Gestão do Conhecimento começa-se a rever a empresa, suas estratégias, sua estrutura e sua cultura. Isso se dá em um ambiente altamente competitivo, onde a rápida globalização da economia e as melhorias nos transportes e comunicações dão aos consumidores uma gama de opções sem precedentes. Pressões sobre os preços não deixam margem para ineficiência. O ciclo de desenvolvimento de novos produtos é cada vez mais curto. As empresas precisam de qualidade, valor agregado, serviço, inovação, flexibilidade, agilidade e velocidade de forma cada vez mais crítica. As empresas tendem a se diferenciar pelo que elas sabem e pela forma como conseguem usar esse conhecimento. Numa economia global, o conhecimento se torna a maior vantagem competitiva de uma organização.
8- A Tecnologia e os Processos como ferramentas de suporte para a Gestão do Conhecimento
As empresas estão tendendo a operar cada vez mais em redes de unidades produtivas, em graus crescentes de autonomia e sinergia. Associada a essa tendência está outra: o emprego tradicional tende a diminuir drasticamente cada vez que um empregado de carteira assinada é transformado em terceirizado. Mesas, máquinas, tijolos, equipamentos, terrenos deixam de ser contabilizados no núcleo central de operações e passam a ser responsabilidade do parceiro trabalhando na rede. Nesse ambiente é que estão crescendo o tele-trabalho, o home office, os escritórios virtuais. A flexibilidade de horários tende a ser cada vez maior e mesmo o trabalho tradicional está cada vez mais sendo feito em casa. Com isso, o capital não fica mais imobilizado, as grandes sedes são desativadas, diminuindo o conjunto de bens físicos de uma organização. Por outro lado, a competitividade está levando várias funções, RH, Finanças, Controladoria, Orçamento, entre outras, a serem incorporadas às unidades de negócio, no intuito de reduzir custos, eliminar redundâncias, simplificar processos e aumentar a agilidade do processo decisório. Acoplada a isso está a constatação de que a inovação permanente é um fator crítico de sucesso das organizações. O ciclo de desenvolvimento de novos produtos e serviços é cada vez mais curto. È preciso desenvolver a velocidade de reação às mudanças do mercado. Para isso é preciso aprendizado contínuo, em todos os níveis da empresa. E ter uma marca reconhecida e respeitada, num mundo globalizado e plural principalmente com o comércio eletrônico, tende a ser uma estratégia cada vez mais perseguida. Em pesquisas de novas formas de gestão e vantagem competitiva, começa-se a observar mais de perto os processos de trabalho e organização das equipes nas empresas. Diante das enormes dificuldades do ambiente externo a preocupação com os talentos humanos é cada vez maior e se apresenta sob a perspectiva de uma mão de obra mais qualificada revelando um trabalhador preocupado com seu autodesenvolvimento e seu capital pessoal, o que aumenta a sua empregabilidade. Surge a idéia de que a empresa irá passar ao trabalhador a responsabilidade pelo seu próprio desenvolvimento e o motor desse desenvolvimento deverá ser a capacidade de aprendizado, que vise a adaptação às mudanças no ambiente.
A questão da mudança por si só deriva de uma série de argumentações, as quais estão no cerne da visão atual da Gestão de Recursos Humanos. A mudança se tornou uma categoria central no mundo atual, intimamente associada com o comportamento das pessoas na sociedade e nas organizações.
Peter Drucker (1994) em seu livro Sociedade Pós-Capitalista, afirma que os trabalhadores do conhecimento não podem ser facilmente supervisionados. Para Drucker, o reconhecimento do poder dos subordinados torna possível entender porque as organizações não conseguem manter plenamente seu poder sobre as pessoas que as integram surgindo a busca por novos meios de controle. Em organizações intensivas em conhecimento, como as de tecnologia, a questão do controle passa de forma mais crítica pela autonomia e a participação.
9- Gestão do Conhecimento, Recursos Humanos e Cultura Organizacional
Na era do conhecimento, a Cultura Organizacional ou , como preferem alguns autores, a Cultura Administrativa adquire uma importância ainda mais crucial. A ponte da Gestão do Conhecimento para a administração de Recursos Humanos se dá, justamente, pela cultura organizacional.
Edgard Schein ( Organizational Culture and Leadership. EUA: Jossey- Bass, 1985) define o papel do líder como gestor da cultura organizacional, para cria-la, modifica-la e até mesmo destruí-la. Ele afirma que cultura e liderança são “dois lados da mesma moeda” e que nenhuma das duas pode ser entendida por si só. Schein(1985) define cultura como o produto do aprendizado pela experiência comum de um grupo, abrindo a perspectiva de poder haver várias culturas diferentes em uma organização. O autor afirma que o problema em uma cultura organizacional é distinguir as particularidades daquele grupo social, dentro de uma cultura mais ampla. Schein(1985) defende que cultura é aprendida e que se desenvolve com a experiência.
A definição de Schein (1985) para cultura é: um padrão de pressupostos básicos inventados, descobertos ou desenvolvidos por um determinado grupo, à medida que ele aprende a lidar com seus problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionou bem o suficiente para ser considerado válido e ser ensinado a novos membros, como uma forma correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas. Schein (1985) alerta que o comportamento pode ser um reflexo da cultura ou também ser causado por contingências situacionais.
Em seu livro Imagens da Organização, Gareth Morgan (1996) afirma que a Administração está povoada de fantasmas positivistas que reduzem o problema complexo das organizações a um emaranhado de problemas simples. O reacional e o objetivo tornaram-se categorias dominantes no aparente triunfo da razão sobre a mente. A promessa da razão tem sido a conquista do conhecimento para além da superfície das aparências. E o raciocínio é o instrumento maior da razão, embora, paradoxalmente, muitas vezes estejamos aprisionados em armadilhas do raciocínio. E essas armadilhas são freqüentes nas organizações. Isso se dá, em certa medida, porque muito do cotidiano das organizações nada mais é do que a materialização de inquietações de seus membros, muitas vezes inconsciente. Nós tendemos a subestimar a influência do inconsciente na Administração.
Na Era do Conhecimento busca-se o “homem global”, o homem integrado. Onde o homem global está envolvido, não existe trabalho. O trabalho aparece com a divisão das atividades e com a especialização das tarefas. Com a Tecnologia da Informação, o homem volta a se envolver completamente em seus papéis. Nessa nova organização, o homem se transforma em coletor de informações, num conceito inclusivo de cultura.
Naturalmente as simplificações excessivas tão comuns na Administração, devem ser evitadas. As organizações são muitas coisas ao mesmo tempo e a forma de aborda-las irá condicionar a ação sobre elas. Assim, ao focarmos o papel de Recursos Humanos na Gestão do Conhecimento, estamos muito mais buscando um novo caminho de ação do que tentando simplificar as diversas dimensões organizacionais.
10 – O Processo de Aprendizagem Contínua
Em seu livro, A Quinta Disciplina, Peter Senge (1990), defende que a capacidade e a velocidade do aprendizado coletivo das pessoas numa organização formam a verdadeira vantagem competitiva sustentável. Ele define uma organização do aprendizado como: um sistema capaz de se aperfeiçoar com o passar do tempo e a experiência; uma companhia que continuamente desenvolve e antecipa as habilidades necessárias para o sucesso futuro; uma corporação que maximiza suas oportunidades de aprendizado por meio do conjunto de sua força de trabalho; uma organização onde as pessoas espontaneamente estão sempre aprendendo e aplicando o que aprenderam na melhoria da qualidade dos bens, do trabalho, serviços e produtos; um ambiente onde aprender é um valor cultural encarado como a melhor vantagem competitiva; e um lugar onde aprender se tornou finalmente sinônimo de trabalhar. Os autores dessa linha de pensamento defendem que a abordagem das organizações do aprendizado representa um novo modelo gerencial, justamente num ambiente de mercado ultracompetitivo. Nessa abordagem, os comportamentos ideais para o aprendizado são os mesmos comportamentos ideais para a produtividade. Assim, aprender deixa de ser algo que requer tempo extra fora da atividade produtiva, pois a própria atividade produtiva tem que ser organizada em torno do aprendizado.
O conceito de organização do aprendizado é, por sua vez, um eterno vir a ser. O processo é contínuo e, enquanto a empresa existir, nunca chega a um estado final. O que acontece é a organização passar por diversos estágios, à semelhança do crescimento individual, cada um deles com suas características, valores, processos e problemas próprios.
Mas isso realmente funciona no mundo real? Em primeiro lugar, o processo de aprendizagem é subjetivo, ambíguo e ainda pouco compreendido. Muitas pessoas podem ser favoráveis a idéia de treinamento específico, do tipo orientado para tarefas. Mas poucos apóiam claramente a idéia daquele tipo de aprendizado baseado na reflexão crítica, que seria fundamental para mudança organizacional. Há também a questão política na organização. Toda tecnologia embute uma ideologia. Se entendermos esse novo modelo de gestão como uma tecnologia de administração, cabe questionar a ideologia que lhe é inerente. Até que ponto se deseja realmente na empresa a liberdade de reflexão, discussão e expressão das idéias. A situação ideal de aprendizado livre corresponde a uma situação ideal de equilíbrio de poder, a qual não se verifica na grande maioria das organizações.
Além disso, poucas empresas são flexíveis o suficiente para aprender e crescer, mesmo se tiverem desejo disso. Embora exista muitas vezes uma retórica dirigente favorável ao autodesenvolvimento e à autonomia e participação dos empregados, muitos profissionais de RH se defrontam constantemente com resistências às mudanças.
Não basta apenas investimento maior em treinamento. Segundo pesquisas recentes (Revista Exame, ano 31, n. 12, 03/06/1998, pg. 123) as 500 maiores empresas brasileiras gastaram em 1997 cerca de 650 milhões de dólares em treinamento. Mas muitas vezes o treinamento é distante das necessidades da empresa. A maioria dos programas não consegue levar os conceitos à prática. Há muito academicismo na educação executiva. Nesse quadro, muitas empresas estão partindo para um novo modelo de relação profissional em que se busca avaliar as necessidades da empresa e do indivíduo, a fim de se estabelecer metas que se pretenda alcançar com o treinamento, por meio de indicadores qualitativos e quantitativos.
Na abordagem da Gestão do Conhecimento, numa organização voltada para o aprendizado, é preciso voltar aos fundamentos do processo educativo: liberdade e responsabilidade. É preciso dar liberdade para que cada indivíduo, equipe ou área escolha que caminhos trilhar no seu desenvolvimento. Mas é preciso dar responsabilidade sobre suas escolhas. Uma forma de avaliar é acompanhar o encarreiramento do indivíduo. Outra forma é observar a qualidade produtividade da equipe. Outra ainda é analisar o crescimento da empresa. Mas todas são medidas em longo prazo. Aliás, como também é de longo prazo o processo de aprendizagem verdadeiro. Mas por mais pragmática e de curto prazo que a abordagem da empresa pretenda ser, vale lembrar que a verdadeira questão não é o que se investe no processo de aprendizagem, é quanto uma pessoa não capacitada custa para a organização.
11- Gestão do Conhecimento e a Inteligência Competitiva
Marketing hoje se tornou uma área influente e abrangente, envolvendo diversos aspectos das relações da empresa com o mercado. Em Marketing lida-se com aspectos estratégicos, estrutura de preços e relacionamento com os clientes. E as atividades de Marketing hoje são baseadas essencialmente em conhecimento sobre os clientes, os produtos e a concorrência. O conhecimento é o elemento habilitador da decisão. O processo de Inteligência Competitiva é que dá a visão geral consistente a partir das informações.
A aplicação do conceito de inteligência competitiva já tem sido aplicada em muitas organizações. O fato é que se há troca comercial, então há fluxo de informação e esse fluxo é à base dos processos de Inteligência Competitiva. Isso é diferente de “espionagem”, pois são respeitados os aspectos éticos e legais da atividade.
Há uma série de tipos de fontes de informação básicas, que devem constituir a “biblioteca essencial” de apoio ao processo de Inteligência Competitiva: diversas fontes bibliográficas, sindicatos, associações, estatísticas, bibliotecas de organizações, bases de dados e catálogos públicos, etc. Dependendo do tipo do tema é útil contar com uma rede de experts nos setores pertinentes que poderão apoiar a análise e dar indicações complementares ao contexto. Para cada tema provavelmente existirão várias pessoas, em seus respectivos campos de atuação, que poderão dar insights esclarecedores para a análise e contextualização das informações.
12- Comunidades Virtuais e a Gestão do Conhecimento
Fala-se hoje no mercado muito em comunidades virtuais, formadas por vizinhança de interesses, por afinidades e preferências de consumo. Essas comunidades estão por trás de novos tipos de estratégias de marketing, bem como têm sido usadas como uma nova forma de desenvolvimento interno de equipes da empresa. São mediadas e ligadas por e-mail e representam uma chave para a implantação de Gestão do Conhecimento nas empresas. O crescimento de comunidades virtuais a partir da popularização da Internet, se apresenta como um campo fértil de estudo do comportamento humano e das relações sociais em várias áreas e muitos aspectos da sociedade passam a ser discutidos com essa perspectiva.
No comércio eletrônico as comunidades virtuais já são uma realidade. Os portais específicos se voltam para atender uma comunidade virtual de consumidores com determinados interesses. Uma comunidade de pessoas com afinidades de interesses está se demonstrando um poderoso instrumento de marketing e vendas na Internet. Com estratégias focadas nos reais interesses dos consumidores, há menos desperdício de publicidade e os laços de interação são mais fortes e a venda é muito mais efetiva, ensejando uma maior continuidade do relacionamento.
Internamente também as comunidades virtuais de profissionais com alguma afinidade têm se formado nas empresas em torno das intranets e do e-mail. Essas comunidades são uma forma de apoio mútuo, cooperação no trabalho, ligação entre equipes, troca de informações sobre produtos e clientes, etc. São mudanças já em andamento nas organizações, devido à introdução da tecnologia da Internet.
Os estudiosos do comportamento têm-se dedicado a um esforço crescente para compreensão da questão do virtual, enquanto considerada como uma alteração radical na forma de conceber o tempo, o espaço e os relacionamentos. É preciso perceber que em si a virtualização não é boa, nem má e nem neutra. A virtualização está associada a um processo de transformação de um modo tradicional de se agir em outro modo novo de ser. Como toda nova tecnologia, esta também vem dividir o mundo entre novos vencedores e novos perdedores. Trata-se assim de buscar compreender sua natureza e suas implicações, visando articular perspectivas positivas, dentro de um novo cenário social.
13- As Organizações e as Comunidades Virtuais
As idéias mais abrangentes em organizações do aprendizado começam com visão, valores e propósitos, qual a razão de ser da empresa e o que seus membros desejam criar. Na verdade, todo o movimento em torno do Conhecimento nas empresas se refere a esse ponto.
Porque existe medo no processo de aprendizagem? Nós somos acostumados desde a escola a fazer o que nos mandam, ler o que nos indicam, responder ao que nos perguntam. Em conseqüência, numa empresa, a maioria das pessoas se apega passivamente à rotina. Quando algo não funciona, chama-se o especialista e poucas pessoas se interessam em aprender com a situação de forma a poder agir de forma diferente em situações futuras. Grande parte das melhorias competitivas poderiam vir do aprender a se usar melhor os recursos disponíveis na própria empresa. Nessa perspectiva os profissionais passam a se tornar agentes de aprendizado e consultores em performance, na visão de que a capacidade de aprendizado coletivo de uma organização ultrapassa qualquer tecnologia, produto ou serviço específico. O ideal perseguido passa a ser o da evolução contínua, do aprendizado permanente, da capacidade de desempenhar papéis nos processos com espírito crítico, estando permanentemente comprometido com a melhoria e a inovação.
Nessa linha, os profissionais da empresa deixam de direcionar os seus esforços para atividades específicas, direcionadas exclusivamente a tarefas e passam a se concentrar em promover o autodesenvolvimento e o pensamento crítico. Isso leva necessariamente o profissional a sair de trás da mesa e ir para onde o trabalho é realizado. O que se espera nessa visão é que cada um, equipado de conhecimento sólido sobre os processos de aprendizagem e portador da visão global do negócio, seja capaz de articular na empresa os processos básicos de Gestão do Conhecimento. O papel passa a ser de um catalisador e de um facilitador do aprendizado.
Alguns pontos podem ser observados no desenvolvimento de comunidades virtuais nas empresas:
ü Comunidades virtuais podem apoiar as áreas de negócio na obtenção de novos conhecimentos, tanto de fontes internas quanto externas;
ü Comunidades virtuais podem apoiar a empresa na distribuição da informação e nas políticas de comunicação;
ü Comunidades virtuais podem estimular a adoção de novas “políticas culturais” na organização, visando disseminar novos modelos mentais para reflexão, abordagem do processo de aprendizado e ação;
ü Comunidades virtuais podem apoiar a estruturação da “memória organizacional”, por meio da troca de informações entre representantes das áreas de especialidade;
ü Comunidades virtuais podem funcionar como interconexão entre os núcleos de conhecimento, ajudando a identificar quem sabe o quê.
Muitas dessas ações já são implementadas, de uma forma ou de outra, em várias empresas gerando facilidades e baixo custo para todo o processo organizacional. O que a Gestão do Conhecimento traz é a defesa de que esse esforço vale a pena, pois numa economia baseada no excesso de informação, gerir o conhecimento da empresa é uma questão de sobrevivência.
14 -Conclusão
A tecnologia representa um importante papel no processo de transferência do conhecimento fazendo com que o armazenamento e a disseminação sistemática de informações transforme esse projeto em uma proposta viável e eficaz. Todavia, a tecnologia fornece a estrutura, porém não fornece o conteúdo. É um facilitador porém, por si só, não consegue extrair as informações da cabeça de uma pessoa. Entender o que motiva as pessoas é fundamental para fazer um sistema de gestão do conhecimento deslanchar. É essencial reconhecer a importância do elemento social no relacionamento humano, para se obter o compartilhamento do conhecimento entre os indivíduos.
Além disso, existe uma tendência natural das pessoas em guardar seus conhecimentos, mesmo que não seja intencional, pois podemos não estar motivados em expressar o que sabemos, principalmente quando se refere a conhecimentos tácitos. É necessário que os líderes facilitem esse processo, pois o obstáculo criado pela relutância individual do não compartilhamento de informações precisa ser vencido, por meio de processos hábeis de compreensão do comportamento humano. O compartilhamento de conhecimentos só ocorre quando os costumes sociais propiciam essa situação.
As empresas não adquirem vantagem competitiva com a quantidade de conhecimentos que conseguem reunir, mas com a qualidade de sua utilização, que inclui a cultura e os motivadores de comportamento que celebram o trabalho em conjunto e o compartilhamento. E é fantástico o poder de duplicação que o conhecimento representa quando é compartilhado. Ninguém perde, todos ganham. É um efeito excepcional que acelera o fluxo do conhecimento por toda a organização, pois cada indivíduo tem uma capacidade infinita de criar e inovar e conseqüentemente, a empresa conta com um recurso ilimitado à sua disposição.
Cabe aqui o questionamento sobre a viabilidade da Gestão do Conhecimento como tecnologia administrativa, uma vez que se sabe tão pouco até hoje sobre como se forma e como se transmite Conhecimento. Dizer hoje que o poder já se transferiu do Capital para o Conhecimento é ainda pretensioso.
A gestão do conhecimento não é um fim em si mesmo. A própria empresa só existe para atingir seus objetivos, cumprir sua missão e realizar uma certa visão de negócio. Então, nada mais pertinente do que a estratégia para a Gestão do Conhecimento também refletir a estratégia competitiva da empresa. Do contrário, passa a ser mais um projeto que irá gastar dinheiro, causar confusão e frustrar expectativas.
Além disso, com tantas fontes de conhecimento e a necessidade cada vez maior de colaboração tanto de dentro quanto de fora da empresa, com a realização das mais diversas formas de parcerias, é necessário que as empresas tenham um sistema de Gestão do Conhecimento estruturado e eficiente, para rastrear e organizar de forma utilizável todo o conhecimento disponível.
E finalmente, investir em Gestão do Conhecimento só vale a pena para aquelas empresas que estejam pensando em longo prazo. No curto prazo esse tipo de iniciativa não alcança seu real objetivo. Como em outros programas tais como Qualidade Total ou Softwares de Gestão Corporativo, essas iniciativas são processos de mudança de alto impacto e larga escala, que demandam longo tempo de maturação.
15 - Bibliografia
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